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PROCESSOS DE SUCESSÃO EM EMPRESAS FAMILIARES DEVEM SER ACOMPANHADOS POR ESPECIALISTAS DA ÁREA
Especialistas em consultoria e auditoria são aliados dos gestores das firmas familiares
Em tempos de globalização e de forte competitividade entre empresas, sobrevivem no mercado as companhias com governança bem estruturada. Tal premissa deve ser seguida ainda mais à risca nas empresas familiares que, no Brasil, representam 90% das oito milhões de empresas em funcionamento. Os dados são do Sebrae, que estima que 66% da massa salarial do país sejam pagos por esse modelo cujo negócio permanece na família por, pelo menos, duas gerações. Essas organizações somam dois bilhões de empregos e respondem por cerca de 12% do Produto Interno Bruto (PIB) do agronegócio, 34% da indústria e 54% da prestação de serviços.
Conforme a Pesquisa PwC sobre Empresas Familiares, entre os entrevistados brasileiros, 67% acreditam que contribuem para a estabilidade da economia. No mundo, o percentual é de 72%, e essa crença é maior entre as empresas estabelecidas há pelo menos três gerações, sobretudo em mercados maduros como os da Europa e dos Estados Unidos. O estudo ouviu quase duas mil organizações de todo o mundo, tanto de países desenvolvidos como de mercados emergentes, cobrindo setores tão distintos como a indústria, o varejo, o ramo automotivo e a construção.
Segundo o diretor de consultoria da Baker Tilly Brasil MG, Josenildo Mendes, o grande desafio dessas firmas é o processo sucessório que, se não for feito com um bom planejamento, pode significar perda de lucros, de empregos e até a falência da empresa. “A boa notícia é que tem crescido a procura por especialistas que oferecem serviços de consultoria e auditoria para o processo sucessório, o que costuma ter resultados muito favoráveis em diversas áreas da empresa”, afirma.
Mendes lembra que uma sucessão bem feita dentro de um negócio familiar deve iniciar o quanto antes, ou seja, a transição não precisa significar uma briga na família que acontece quando o presidente da empresa fica incapacitado ou falece, por exemplo. O processo pode ser organizado para o caso de o gestor atual não poder mais acompanhar de perto os negócios da empresa, ou como forma de delegar a gestão por uma questão operacional quando a firma cresce muito, por exemplo. “Delegar poderes é sempre algo difícil e observamos resistência por parte dos gestores. Mas esse ato é imprescindível para o bom desenvolvimento da empresa, especialmente as de grande e médio porte”, revela Josenildo Mendes.
Enquanto um bom trabalho de consultoria vai preparar os futuros administradores a assumir a governança, a auditoria – destacando-se a auditoria independente, feita por profissionais sem vínculo com a empresa/família -, pode proporcionar um “raio-x” da firma em todos os aspectos importantes, e, ocasionalmente, descobrir fraudes envolvendo os administradores. Isso é mais frequente nas empresas de pequeno e médio porte que, na maioria das vezes por tentarem reduzir custos, não têm uma adequada estrutura de governança corporativa, ou seja, controles internos adaptados ao tamanho e volume de operações, o que as torna suscetíveis às fraudes.
“Muitas empresas familiares ainda funcionam na base da confiança ou com controles não formalizados. A maioria não tem estrutura interna de auditoria e nem contrata trabalhos de auditoria independente. Com certeza, as firmas brasileiras e a credibilidade do Brasil frente aos mercados investidores externos vão melhorar muito quando houver uma mudança de mentalidade nesse sentido”, informa.
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